Мотивация Для Более высокой Работы
Побуждение служащего - вероятно самый важный единственный управляемый фактор для успеха и доходности всех аспектов продажи в розницу специализированного магазина. Слишком жизненно важно быть обработанным на как попало основание, в зависимости от прихоти или духа, который время от времени размешивает владельца магазина или менеджера.
Чтобы быть эффективным, побуждение служащего должно быть продвинуто на ежедневной, ежемесячной основе. Это - функция, которая может и платить огромные дивиденды.
Есть почти так много эффективных способов мотивировать служащих, как есть способы соблазнить клиентов в Ваш магазин. Конечно, есть также неисчислимые способы "выключить" Ваших партнеров, и одинаково важно признать эти плохие методы, таким образом их можно избежать. Раздраженный продавец вряд ли представит яркое самообладание предполагаемому клиенту.
Некоторые владельцы магазина и/или менеджеры предпочитают ездить, а не вести, и это проявляется в напряженной и неудобной атмосфере магазина. Страх разрушает уверенность так же как гордость местом занятости; его эффект на производительность является отрицательным и разрушительным в конечном счете.
Желательно для управления быть очень восторженным, членораздельным и шипучим, хотя каждый человек сталкивается различным способом. Искренность, справедливость и искренность являются существенными. Истинный личный интерес в Ваших проблемах партнеров ценен.
Один из очень лучших способов мотивировать состоит в том, чтобы сознательно попытаться помочь произвести очень лучший в Вашем штате и сделать все в Вашей власти развить талант лидерства и знание. Есть большое удовлетворение в том, чтобы быть способным указать успешным людям и честно утверждать, что Вы поспособствовали тому успеху. Этот вид интереса проникает всем Вашим людям и увеличивает изображение Вашего магазина.
Побуждение и обучение близко связаны. Они должны начать с первого дня занятости. Дисциплина так же как награды - часть программы побуждения. И должен полностью и постоянно объясняться, чтобы быть эффективным.
Лояльность и гордость вселены, заставляя людей чувствовать, что они важны для бизнеса; это их мнения разыскивается и слушается; то, что они уважаются как люди и рассматриваются соответственно и что они разделят в успехе бизнеса в степени их производительности и вклада. Это все прибывает под зонтиком причастности. Вовлечение людей, чтобы произвести очень лучший.
Другая общая область побуждения имеет отношение с соревнованиями в пределах магазина. Они добавляют специю и волнение к рутине. Соревнования могут быть запланированы индивидуальных победителей; команда против команды; магазин против других магазинов; или менеджеры против менеджеров. Усилия против долей для людей, отделов или полного магазина могут быть столь производительными и захватывающими. Соревнования могут бежать в течение одного дня, одной недели, или пока месяц. Разнообразие важно. Общий объем продаж, многократные коммерческие, старшие или более высокие оцененные товары, новые или оживленные кредиты по открытому счету, и т. д.
Деньги - вообще самый большой фактор мотивации, но должны использоваться мудро. Больше не всегда лучше и как это применено, очень важно. Счет за 20 $, раздаваемый весь день продавцу, который написал продажу с самым высоким числом различных классификаций, может получить больше действия чем 100 $ в p. м..
В настраивании любого денежно-кредитного плана награды это необходимо, чтобы установить критерии, которые касаются области ответственности человека. Это - ошибка связать побудительную компенсацию продавца валовой прибыли, так как коммивояжёры не определяют повышение или скидки с цены. Аналогично, в центрально управляемый, окружающая среда мультимагазина у менеджера магазина не должно быть своей премии, основанной на чистой прибыли, потому что он не может управлять многими из элементов, которые определяют то число.
Планы должны быть скроены к каждому уникальному магазину и ситуации. Для того, чтобы продать штат, некоторые розничные продавцы предпочитают планы комиссии, в то время как другие настаивают на зарплате только. Повторное представление и постоянное заявление руководителей, на которых базируется каждый план, имеют главное значение.
Прежде, чем попытаться настроить побудительный план Вы должны сначала решить тем, какие стандарты Вы хотите измерить служащих. Наблюдайте служащих относительно работы и сравните поведение тех, кто выступает хорошо с теми, кто не делает. Определите, какие области произвели бы самую высокую прибыль, если бы работа была улучшена. Детали определенного плана или используемых планов должны лежать на управлении и должны быть сделаны на заказ, чтобы соответствовать каждой ситуации и, во многих случаях, каждому человеку. Так как каждый человек в пределах Вашей организации уникален, что мотивирует одного человека, возможно, не мотивирует другой.
Чем более простой план, тем лучше. Однако, самой простоте нельзя дать чрезмерное рассмотрение, так как это необходимо, чтобы покрыть каждый главный измеримый фактор работы. Идеально, у побудительных планов компенсации не должно быть никакого предела или кепки на потенциальном доходе. Чем больше человек зарабатывает для него или непосредственно, тем больше компания получит прибыль, если план обоснованно развит. Таким образом, управление должно быть гордо и радо иметь высокую команду приобретения вместо того, чтобы когда-либо чувствовать, что ее служащим переплачивают.
Для стимулов быть эффективным обязательно, чтобы правильный вид служащих был нанят. Не все положительно отвечают на стимулы производительности. Для некоторых людей стимулы переводят к увеличенному напряжению и плохой работе.
Регулярные обзоры в течение года важны в стимулирующем усилии. Все хотят знать, как они делают.
Следующее - идеи для того, чтобы настроить планы компенсации относительно различных рабочих мест в пределах розничного магазина.
1. Продавец
Методы компенсации в розничных магазинах одежды могут измениться полностью от прямой зарплаты, чтобы прямо уполномочить с бесчисленными изменениями промежуточный. Обычно используемый ничья против комиссии или тарифной оплаты плюс комиссия.
Это возложено на розничных продавцов использовать метод или комбинацию, лучше всего подходящую для их специфического бизнеса.
Много магазинов одежды специальности используют зарплату плюс комиссия 1 %, 2 % или 3 %. Это просто объяснить, понять и работать. Это столь не мотивирует как ничья против комиссии или прямо уполномочивать, но популярно, особенно для частично занятой или временной помощи. Изменение должно было бы установить долю, вне которой стимул будет больше.
Договоренность ничьи против комиссии распространена. Ничья должна быть достаточной за ежемесячные живущие затраты и может быть увеличена, поскольку доказательство большей производительности приведено. Когда ничья против комиссии используется, желательно протянуть период урегулирования максимально долго, столь высокие и низкие коммерческие месяцы возмещают друг друга. Мы обычно рекомендуем ежеквартальные урегулирования с четвертями, являющимися декабрем-февралем, Можем марте, июнь-август, и сентябрь-ноябрь. Используя ничью против комиссии мы подтверждаем использование более высоких норм комиссии как увеличения объема продавца. Например:
7 % на коммерческих 150 000 $
7 1/2 % на коммерческих 200 000 $
8 % на коммерческих 250 000 $, и так далее.
Если уполномоченные коммивояжёры иногда или регулярно работают сверхурочные часы, Вы должны знать о сверхурочном освобождении, предоставленном в Справедливом Трудовом законе о Стандартах.
2. Сохраните Менеджеров
В операции, которой центрально управляют, есть три первичных области, которые хранят менеджеров, может эффективно управлять; объем, продавая затраты и сжатие.
Для увеличений объема процент от коммерческого увеличения за прошлый год или план прост и стимулирование. Процент, который будет использоваться, будет зависеть от ситуации магазина. То, где есть плоский арендный договор и не отвергать более высокий процент, может быть предоставлено. Относительно новый магазин должен произвести высокие увеличения в первые годы, таким образом меньшая норма то, чтобы. Напротив, большие увеличения будут более трудными достигнуть в укоренившемся магазине, таким образом более высокая норма сможет быть необходима.
Премии для того, чтобы достигнуть сбережений в продаже затрат и для того, чтобы уменьшить сжатие могут быть основаны или на целях или на прошлогодних числах или комбинации двух.
Большинство розничных магазинов одежды не является достаточно большим, чтобы гарантировать роскошь менеджера непродажи. Менеджер, который является, продает - ориентируемый, может установить темп для других и лучше оборудован, чтобы преподавать другим, как развить персонал после.
3. Покупатели и/или Менеджеры Товаров
Обязанности покупателей и менеджеров товаров отдых прежде всего с валовой прибылью, нормой оборачиваемости запасов и объемом так побудительный план компенсации должны быть основаны на этих критериях.
4. Менеджер Кредита
Менеджер кредита обязанности обычно касается роста продаж в кредит, контроля безнадежных долгов и контроля ведомственных расходов.
5. Изменения
Производительность, уменьшенные возвращения для изменений.
6. Контроль и Персонал Операций
Производство, ограничение ошибок, ведомственного контроля за эксплуатационными расходами, выполнения работу в срок.
7. Главные Руководители Уровня
Чистая прибыль перед налогами и премиями.
Решение того, действительно ли использовать побудительную компенсацию является тем, который каждый розничный продавец должен сделать в зависимости от ситуации магазина. Как только решение принято, чтобы установить побудительные планы компенсации, они должны быть приспособлены к уникальной ситуации магазина и разработаны, чтобы привести к увеличению продаж и прибыли. Установка эффективного побудительного плана - фонд успешной мотивационной программы компенсации. Чтобы оптимизировать результаты, программа требует регулярного лелеяния и поощрения и ежегодно рассматривать.
Мы помогли множеству розничных продавцов осуществить побудительный план компенсации относительно приблизительно каждого положения в продаже в розницу. Назовите нас; мы можем помочь Вам также.
