Упадок Одинокого Менеджера Смотрителя: Урок в Стиле Коммуникации Управления
, Когда руководители видят себя как исключительно ответственный за полный успех их предприятия, подчиненные могут едва быть обвинены в том, что они действовали согласно предсказаниям.
Давайте смотреть на знакомую сцену в классическом американце - если я могу использовать слово - мифология.
Паника и террор принесли всю нормальную деятельность в бездействие в некотором урегулировании руководства на Диком Западе. Связка плохих парней пугала штаны от невинных, беспомощных и неорганизованных горожан.
Тогда замаскированное наложение подсчитывает поездки на белой лошади. Он прибывает только в самый последний момент.
С правильной смесью храбрости и хитрости, он побеждает плохих парней, будучи только что немного более быстрым, более умным и более жестким, чем они. Тогда, удовлетворенный, что все находится под контролем, он стоически едет прочь в закат.
Одинокий Смотритель спас день снова.
Но поскольку уровни адреналина благодарных горожан постепенно возвращаются к нормальному, и они готовятся возобновлять их мирские задачи, они могут или, возможно, не понимают, что они теперь не более мудры, или лучше подготовился иметь дело со следующей большой проблемой.
Когда стоится снова с главным кризисом, они будут только haveto надежда на возвращение громоподобных цокотов копыт, сигнализируя другое спасение на последней минуте смелым героем.
В их книге, Справляющейся для Превосходства, Дэвид Bradford и Аллан Cohen пишут, что они часто начинают свои семинары для менеджеров с осветительным осуществлением, которое моделирует команду высшего исполнительного руководства.
Боб Young, президент фирмы-изготовителя, сталкивается с проблемой. Все больше клиентов жаловалось на дефектные прокладки, решающий компонент в ключевом продукте компании. Взволнованный Боб назвал специальную встречу комитета по операциям.
Четыре других члена комитета очевидно знают об источнике проблемы - изменение в поставщиках и инспекционных процедурах. Но сильные чувства - положительный и отрицательный - они имеют друг о друге и о Бобе Young, препятствуют тому, чтобы они говорили открыто о предмете.
Лидеры семинара просят, чтобы участники запланировали, как они, как Боб Young, могли управлять встречей так, чтобы "проблема была решена, строя более сильную команду". Участники тогда сменяются, чтобы принять роль президента.
Поскольку каждая моделируемая встреча начинается, подчиненные Боба Young's - персонал в комитете по операциям - идет на обороне и начинает стрелять из укрытия друг в друге. Когда он видит этот случай, говорит Брэдфорд и Молодой, "Боб Young" в команде почти неизменно начинает героическую попытку решить проблему единолично.
В самом частом маневре Боб Young принимает встречу и начинает играть подобную детективу версию Одинокого Смотрителя. Он подвергает перекрестному допросу каждого человека в свою очередь о том, что он знал, что она сделала, и что он видел как проблема. Его тоном, положением и вопросами, стремящийся президент передает сообщение: "я собираюсь добраться до сути относительно этого!."
Но как доходы Боба Young с его миссией спасения соло, те, которые играют четырех подчиненных инстинктивно, добираются даже cagier и более подлый друг с другом. Они или пытаются отодвинуть вину друг на друге или покрыть, таким образом они не будут выставлены друг перед другом.
Даже на нечетного "Боба Young", который настолько хорош при игре Одинокого Смотрителя, что ему удается извлечь все факты, трудно нажимают, чтобы построить любое сотрудничество команды, чтобы решить проблему. Как только он наконец схватывает последовательность событий, которые привели к дефектным частям, уменьшающимся через, он застревает с попыткой найти решение, которое может быть осуществлено раздельно проживающими и смущенными подчиненными.
Брэдфорд и Cohen предполагают, что классический откровенный обмен мнениями старомодного Западного кино - в котором все зависит от нервов героя стали, полной команды ситуации, проворства, и кишок - все еще, доминирует над фантазиями современных менеджеров. В конце концов, они росли на ковбоях и индусах, военных кинофильмах и жестких, индивидуалистических героях мужского пола - и даже много женщин, которые превратили это в среднее звено руководства, имеют тенденцию думать в этих героических сроках.
Это едва происходит с этими людьми, что их изображение Западной границы старых, возможно, не исторически точно.
По-видимому, приручение Запада потребовало высоко развитый совместный дух. Взаимная помощь и работа команды, а не яркий индивидуализм, должно быть, были признаками сообществ руководства. Картина - едва одно из беспомощного общества.
Но когда лидер рассматривает другие как беспомощные (как горожане), или зло (как плохие парни), его пророчества могут действительно самовыполнять.
Если менеджер будет видеть себя как исключительно ответственный за полный успех его предприятия, то подчиненные отступят к своей узкой части торфа. Когда людей немного ниже вниз в иерархии рассматривают как слабые и как неспособные справиться, они пожимают своими плечами, постепенно теряют побуждение и акт в соответствии с предсказаниями.
Это, в свою очередь, только "доказывает" боссу, что больше "помощи" необходимо. Те, которые рассматривают как ненадежный или incompetentalso начинают вести себя соответственно, так как они - excludedfrom все, так или иначе.
Во всех этих случаях восходящая коммуникация размалывает медленно и непреклонно к остановке.
Так, что мы можем делать с этим?
Хорошо, пойдем назад к случаю дефектных прокладок, и видят, как другой Боб Young, со скорее differentmanagement ориентация, обращается со встречей с hissubordinates комитета по операциям. После outliningthe проблема, он говорит его людям:
"Вы - парни, которые лучше всего знают ситуацию; Вы знаете то, что вызвало это, и Вы знаете то, на что похоже лучшее решение. Поэтому, я хочу, чтобы мы на этой встрече придумали лучший ответ."
Теперь, независимо от того что возражения его люди, возможно, имели к предыдущему стилю Боба, по крайней мере они учились жить с (и вокруг) он. Прежде, чем вскочить и принять его новое утверждение, они проверяют воды очень тщательно:
"Я не знаю, Боб. Вы знаете операции от и до. Что Вы думаете, что лучшее решение?"
Боб отвечает:
"Это - вид проблемы, которой мы должны заняться вместе, потому что тогда мы убедимся не только в получении этой решенной проблемы, но и мы будем в состоянии предотвратить подобные дилеммы в будущем."
Долгая тишина следует. Подчиненные надеются, что они могут пережить президента и вынудить его вступить во владение. Когда эта стратегия, кажется, не работает, голова производства посмотрела вокруг менеджеру контроля качества и возвращается, чтобы Качнуться:
"Боб Вы заняты, получая нас главные контракты. Мы не должны поднять ценное время встречи, идя вокруг и вокруг по этой проблеме. Рой и я встретимся и придумать решение, и я сообщу завтра."
Боб не совсем удовлетворен этим. Он знает, что, несмотря на его внешность готовности принять ответственность, это - фактически попытка скрыть грязное полотно от него.
Он знает, что проблема намного больше чем технический; в конце концов, жалобы о дефектном продукте не новости любому из них. Это - также организаторская проблема, поскольку вопрос должен был быть решен к настоящему времени. Он поэтому отвечает:
"Дон, я уверен, что Вы и Рой могли придумать кое-что, но я также хочу, чтобы все мы улучшили нашу коллективную способность решить проблемы. Чтобы сделать это, мы должны воздействовать на это вместе, так как все вовлекли."
В конечном счете, группа умеет необусловить себя от защитного подхода и успокаивается в решающем проблему способе. Один участник предлагает хорошее решение, другой указывает на логистические трудности в осуществлении этого, и они решают способы обойти эти трудности. Проблема решена.
Но сегодня, небольшая группа достигла намного больше чем определенное решение определенной проблемы. И менеджер остается менеджером; он просто приспособился к потребностям времен.
